股份公司权力中心的定位
王森勇
内容提要 股份公司权力中心的定位是公司法人治理结构的主要问题与核心问题。法人治理结构的合理与否将直接关系到公司能否健康，有效率地运作，因此公司权力中心的科学定位，是问题的关键所在。本文拟通过介绍外国公司权力中心定位的历史沿革，剖析我国现行立法对权力中心的定位及实际的实施情况，提出现阶段我国的公司立法应以董事会为公司权力中心，以此构造公司治理结构，推进国有企业的公司制改革，促进公司更规范更健康更有效地运营。
关键词 股东会中心主义 董事会中心主义 经理中心主义 内部人控制
一、外国股份公司权力中心的历史沿革
外国公司权力中心定位经历了股东会中心主义，董事会中心主义和经理中心中义的历史膻变。股东会中心主义是指董事会不拥有独立于股东大会的法定权力，其执行公司业务决策须完全依照章程授权和股东大会决议。1 股东会中心主义是以“资本中心主义”为理论基础并以公司“幼年时期”规模小、股东人数少为实践基础的。2 随着科技和生产力水平不断提高，公司规模朝着巨型化发展，股权高度分散，公司管理业务也起越来越专业化，每个股东都参与决策既不必须也做不到，而董事会恰恰克服了这种弊端，对复杂多变的市场情况作出及时而灵活的反应。而在理论上，“委任理论”日渐衰落，让位于“有机体理论”。该理论将公司看成一个有机整体，主张公司组织机构的权力是国家法律直接授予并非来自股东大会委托。3 这样董事会就从对股东大会的依附中解脱出来。但自从董事会中心主义确立以后，其规模越来越庞大，由于又是会议体制，效率难免受到影响，基于此因，在董事会下逐渐产生了一个人数更大更精炼的权力中心——经理。公司的经营权控制在经理手里，是为经理中心主义。4
二、我国股份公司权力中心定位的现状
（一）公司权力中心定位的立法现状
我国1993年12月29日颁布的公司法之103条规定了股东大会的职权，包括了决定公司的经营方针和投资计划，审议批准董事会的报告，对公司增加或减少注册资本作出决议和对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议等十一项内容。显而易见，我国公司法配置给股东大会的权力不仅很大，而且包括了本应由董事会行使的职权。若将该规定与《公司法》第112条关于董事会职权的规定相比较，不难发现，董事会的权力很大程度上受制于股东大会中心主义的立法。尽管我国公司法所体现的是类似“委任理论”，但在立法背景上，我国与早期的西方有着相似之处：（1）以美国为例，以家庭色彩为特征的古典企业在19世纪40年代以前的美国占据了主导地位，即使公司，也带有古典企业的显著特征。5 而我国公司的建立，很大一部分是由原来的国有企业改制而成的。国有企业以国家为所有者，学者认为国有企业亦是古典企业的一种表现形式。6 （2）两者确立股东大会中心主义，均处于其公司立法的早期。该阶段，公司立法的主要目的就是要保护作为出资者的股东的利益。因此采取股东大会中心主义乃在情理之中。
当然，我国将股东大会作为公司权力的中心，主要原因还在于我国特定的国情：股份公司中相当一部分是由国有企业转化而来的，此外国有资产一直是各类公司资产的主要组成部分，国家是公司的大股东。在“公共财产神圣不可侵犯”的意思指导下，保护国有资产不流失，维护国家的利益，成为立法的重点。体现在公司法上，就意味着保护股东利益。而人们普遍认为股东大会中心主义，有利于股东利益的保护。
（二）公司权力中心定位的现实情况及原因
尽管我国公司法赋予了股东大会很大权限，以其作为公司的权力中心，但实际情况却是对这种立法设计的极大偏离。与外国在股东大会形式化后走董事会中心主义不同，我国目前公司的权力主要掌握在经理手中：股东大会流于形式，董事会趋于形骸化，经理的权力膨胀。造成这种以经理为公司权力中心现状的主要原因有：
1、立法方面的原因
（1）股东大会权限大，董事会权限小，当股东大会流于形式时，使得经理们有机可乘。
（2）董事会与经理之间关系定位欠妥当。西方国家规定的公司经理是基于委任关系而产生的公司代理人，其权力来自公司章程和董事会的授权；而我国公司法将经理职位设置和职权范围法定化，其地位几乎相当于外国公司的董事。还有西方国家规定的公司经理只是隶属于董事会的高级职员，而我国将董事会的经营管理权一分为二，决策权划归董事会，执行权划归经理。其结果使经理由公司代理人变成公司本身常设的专门执行机关。
2、实践中的原因
（1）股东大会形式化不可避免。在“搭便车”心理作用下，小股东不愿参加股东大会。此外，由于我国股份公司大部分改自于原有的国有大中型企业，这些企业的改制，往往由原企业的经理人员主持，这样，这种做法至少在改革之初就存在所有权主体缺位。此种条件下建立起来的公司法人治理结构，几乎没有所有者的地位，更谈不上所有者对经营权的监督。7
（2）董事会质量普遍不高。我国董事会的形骸化，可以说是“先天不足，后天缺陷”的结果。它在实际中存在的问题主要有：第一、国有企业改为公司，其董事会成员的选任不合理。如前述，国有企业的改制一般由原有的经理人员主持，则董事会成员多由高层执行人员或他们推荐的人担任。这些人中懂经营的人不多，形成“董事不懂事”的局面。第二、董事会成员的构成不合理。国有公司的管理人员的设置仍然仿效了行政制度的级别制度，人浮于事；8 本公司的董事，多数还在其他单位、部门担任一定的职务，真正在本公司任职的少之又少。兼职董事们没有足够的时间和精力履行其职责。第三、有相当一部分改组企业，是由国家主管机关直接任命公司经理班了的，董事会不过是一个象征性的机构，董事会不愿也无法对经理进行有效监督。第四、现行法律缺乏对董事履行职责的激励机制和监督机制，董事内部的监督不足。
（3）经理权力膨胀。公司制改革之前，国有企业实行厂长负责制，集企业的经营决策权，业务执行权，生产指挥权和对外代表权于一身。9 公司制改革之后，意图用股东大会，董事会来分散，削弱经理的权力。然而实践中，由于传统观念的影响和人事制度改革滞后等原因，公司经理多由原有的厂长担任或由国家主管机关直接任命，没有严格遵守“由董事会聘任经理”的规定。公司经理仍然把持着公司实权，经理不再对董事会负责，而直接对政府大股东负责，以致董事会常常被架空，无法对经理实施领导监督。
（4）董事长兼任总经理。现实生活中，许多公司的总经理都是由董事长兼任，这种做法，一是忽视了两者任职程序与地位的重大不同；二是混淆了两者的职权，破坏了立法者所设计的权力监督体系。身兼二职无法进行身我监督，使二者之间串通的机会成本降低到零，容易形成“内部人控制”。
三、我国应以董事会作为公司权力中心，以此来构建公司科学、合理的治理结构。
(一)立法应放弃股东大会中心主义
股东大会中心主义是在我国经济转轨时期，在公司制改革初期确立的并与当时的经济社会背景相适应。但时过境迁，它已不再适应社会发展的需要，实践中不采纳此做法。立法应反映这种变化，放弃股东会中心主义。否则，既不能切实保护广大股东的利益，也不能形成对实际控制公司的董事、经理等人员的有效监督和制约。
（二）纠正实际中的经理中心主义，代之以董事会中心主义
从前面的分析可知，我国企业已存在的“经理中心主义”与外国公司发展中的经理中心主义是有着本质区别的。首先产生不同。外国经理产生是为了弥补因业务千变万化而董事会会议制工作模式难以适应需要的缺陷，公司业务毫无例外地都委任给个人展开，在这种情况下，经理力量不断发展壮大。相比之下，我国经理产生有着深刻的时代烙印。经理多由原来实行厂长（经理）负责制的国有企业厂长（经理）直接转变而来或由主管机直接任命产生。10 其次对经理的定位不同。外国将经理视为公司的代理人，而我国虽然理论上也持此观点，但立法中所体现的却是经理为公司必设机关，其职权法定。11
所以我国目前存在的“经理中心主义”与外国的经理中心主义可以说是“貌合神离”。实际上，经理成为公司权力中心，正是传统的企业领导体制的残余在现实生活中的表现。要克服这种残余，建立现代企业制度，与国际通行的公司接轨，就要转变观念，顺应世界上公司立法的大潮流，以董事会作为公司权力中心。同时这也是现阶段我国国情及公司发展需要。其优点如下：
（1）我国专制传统较为浓厚，若以个人作为权力中心，容易形成专制，使公司为个人谋取私利的工具。而若以董事会权力中心，则可以避免这种现象。
（2）在决策方面，个人决策不符合科学决策的一般原理。因为个人的知识能力有限，不可能全面掌握和运用各种知识，也不可能把握商品经济条件下各种纷繁复杂的关系。这种决策难免武断。董事会作为会议体，恰好克服了这一局限，充分发挥集体智慧，形成科学民主决策，防止重大失误，避免公司遭受重大损失。
（3）以董事会为公司权力中心，提高董事会地位，明确经理作为公司代理人的身份。这有利于公司权力结构框架和公司制观念深入人心，消除传统的企业领导体制的影响，排除思想障碍，从而进一步推动国有企业公司制的改革和规范的公司制度在全社会的建立。
（三） 董事会中心主义相适应的有关立法措施
1、弱化股东大会职权，强化董事会职权。这是董事会中心主义的核心问题。实际上就是把原属于股东大会的部分职权转移到董事会，直接赋予董事会广泛的公司经营管理决策权，保留股东大会对公司重大问题的决策权利。
2、重新界定经理的地位。在立法中应取消原有的经理职权法定的条款，代之以“经理的职权由公司章程规定或由董事会授予”，使经理名副其实地成为董事会控制的下位机关。另一方面，可以引进股票期权和MBO（管理层收购），使经理由单纯的经营者变成经营者与所有者的统一体，降低代理成本。12
3、设立董事会秘书制度。该制度在我国最早见于1993年的深圳，1996年上海也建立了该制度。设立董事会秘书，专门负责董事会的日常事务。董事会秘书由董事会聘任，对董事会负责。它的设立有利于董事会的日常运作，同时又可以提高董事会的效率与功能。
4、增加外部董事，强化对经营董事和经理的监督。外部董事制度能较好地解决“内部人控制”问题，13 对会计监督、合法性监督等外部监督起到配合作用。外部董事由既非股东又非职工代表，与公司无利害关系但又有相当的专业知识的公司外部人士担任，专门行使对经营董事、经理的监督职能，这对于加强董事会职权，限制经理专权，有重大的意义和可行性。
1、张开平：《英美公司董事法律制度研究》，法律出版社1998年版，第36页
2、雷兴虎：《股份有限公司法律问题研究》，中国检察出版社1998年版，第208页
3、雷兴虎：《现代西方国家公司法的发展趋势与中国公司的选择》，载于《法学评论》，1998年第4期。
4、唐德华主编：《股份有限公司设立与内部动作法律实务》（上册），人民法院出版社1998年版，第353页
5、梅慎实：《现代公司机关权力构造论》中国政法大学出版社1996年版，第18、23页
6、李爱荣：《公司治理结构的法理学分析》，载于《法学》，1998年第8期。
7、吴敬琏：《建立有效的公司治理结构》，《天津社会科学》，载于1996年第1期
8、吴越：《论中国公司法之构造缺陷及克服》，载于《现代法学》2003年第2期
9、王保树：《股份公司组织机构的法的实态考察与立法课题》，载于《法学研究》1998年第2期
10、王保树：《股份有限公司经营层的职能结构》，载于《法学研究》，1999年第5期
11、刘俊海：《中国加入世贸组织后公司法的修改前瞻》，载于《中国法学》2002年第6期
12、邬俊：《实施MBO中问题的思考》，载于《经济法学、劳动法学》2003年第2期
13、彭真明、江华：《美国独立董事制度与德国监事会制度之比较》，载于《法学评论》2003年第1期
国家技术监督局基本建设管理办法
国家技术监督局
国家技术监督局基本建设管理办法
1990年8月22日，国家技监局
第一条 国家技术监督局的基本建设工作，要遵照国家的建设方针和政策，在国家统一计划指导下统筹安排，综合平衡，有计划、有步骤、有秩序地进行。为加强基本建设管理工作，根据国家有关规定，结合我局实际情况，制定本办法。
第二条 本办法适用于国家技术监督局的直属、直供项目。
第三条 各级领导必须重视基本建设工作，加强对基本建设工作的领导，经常了解基建工作进展情况，及时解决存在的问题，推动基建工作顺利进行。
第四条 根据建设任务相应设置基建机构和充实管理人员，基建人员要保持相对稳定。基建任务完成后，机构和人员要做妥善安排。
第五条 为维护基本建设计划的严肃性，所有基建项目都要纳入国家统一计划。不得擅自搞计划外工程、扩大建设规模、提高建筑标准。
第六条 基本建设工作必须贯彻艰苦奋斗、勤俭节约的方针，不得弄虚作假，反对铺张浪费，抵制一切不正之风。
第七条 国家技术监督局综合计划司是基本建设管理的职能部门，其主要任务：
（一）贯彻执行国家有关基本建设工作的方针、政策，制定局系统内基建管理工作的各项规章制度，并负责进行监督检查。
（二）组织编制直属、直供单位的基本建设规划和计划，落实基建投资。
（三）组织建设项目的前期论证、立项审查、检查协调和竣工验收。
第八条 严格按照基本建设程序办事，工程项目立项前，必须进行充分论证和可行性研究，选择最优方案。
第九条 在科学论证的基础上编报计划任务书。
（一）计划任务书是确定基本建设项目、编制设计文件的主要依据。各建设单位要根据事业发展长远规划和实际需要认真填报。
（二）计划任务书的主要内容应包括建设目的和根据；建设规模；建设环境要求；建设工期；外部协作条件；要求达到的经济效益和技术水平；主要设备的配置计划等。计划任务书以文字说明为主，附必要的表格简图。小型项目计划任务书可适当简化。
（三）大中型项目经国家技术监督局提出意见后转报国家计委审批。小型项目的计划任务书报国家技术监督局审批。
（四）计划任务书的审批要征求各方面意见，分析立项的必要性、迫切性、技术经济指标的合理性以及建设资金的适应性。
（五）计划任务书经批准后才能委托设计，在建设规模、建筑标准等方面有重大变更或突破投资控制数时，必须经原审批单位批准。
第十条 做好勘察设计工作。
（一）委托设计时要选择设计技术水平与委托任务相适应的设计单位，并签订设计合同，明确职责，保证设计质量。
（二）大中型项目一般采用两段设计，即初步设计和施工图设计，技术复杂或有特殊要求的项目应增加技术设计。初步设计要编制总概算和单项工程概算以及主要建筑材料用量和设备明细表。
（三）大中型项目的设计文件由国家技术监督局审查后转报国家计委审批；小型项目的设计文件报国家技术监督局审批。施工图预算由各建设单位会同建设银行等有关单位审查。
（四）初步设计经批准后，不得任意修改。如涉及到变更总平面布局，增加建筑面积，提高建筑标准等问题需修改初步设计时，必须经原审批单位批准。
（五）各建设单位在工程进行中需调整设计概算时，必须由设计单位提出调整概算，报经主管部门批准后方可执行。包干工程调整概算事宜，按包干协议规定执行。
第十一条 加强年度计划的管理。
（一）批准的初步设计概算是编制年度投资计划的依据。
（二）各建设单位应于每年九月底以前提出下年度基本建设投资计划建议数。由国家技术监督局综合平衡、统筹安排。新建项目尚要考核投资、设备、材料、设计、施工落实情况。
（三）年初国家计委年度投资计划正式下达前，为不影响结转工程的连续建设，国家技术监督局根据实际需要，下达第一季度基本建设投资予安排计划。
（四）年度计划在执行中需调整时，最迟应在十月十五日前报国家技术监督局审批后统一调整下达。
（五）各建设单位要严格执行年度计划，要保质保量按期完成任务。不得突破计划额度，也不得随意用计划投资替代周转资金。
第十二条 建设单位在建设项目开工前必须做好各项准备工作，选择与建设任务相适应的施工单位，要完成“三通一平”，认真审核施工图纸和施工图预算。
第十三条 建设单位对建设项目必须实行招标投标制，要在有关招标投标管理部门的指导下，确定经济合理的工程造价，为投资包干打下良好基础。
第十四条 建设单位在条件具备时必须实行投资包干责任制，要包投资、包质量、包主要材料用量、包建设工期、包综合使用效益，制止敞口花钱。
第十五条 加强施工现场的管理和工程质量的检查，必须严格按设计图纸施工，对不符合质量要求的工程应及时采取补救措施，不得留有隐患。不合格的工程不得验收。
第十六条 要管好用好基建物资，建立健全管理制度。必须做到采购按计划，消耗按定额，领用有手续。定期清仓查库，充分利用库存物资，降低工程造价，杜绝浪费。
第十七条 填报基本建设完成情况月报和财务月报，要做到数字真实准确，内容完整，报送及时（当月月报要在次月五日前报出），在报送九月份月报时，要加报完成情况说明。
第十八条 在工程建设中要加强设计概算、施工图预算和工程决算的管理，分析和考核投资效果，做到支出按计划，开支按标准，成本有核算。合理分摊应计入成本的各项费用，切实防止乱占乱挤基建费用的倾向。降低建设成本。
第十九条 基本建设投资要专款专用，严禁转入他户，挪作它用。严格财经纪律，加强财务监督。
第二十条 各建设单位年终要编好基建决算，要准确反映计划执行情况；债权、债务和库存物资清理情况，主要的经验教训以及采取的措施和建议。
第二十一条 做好竣工验收工作。
（一）项目建成后应及时组织验收。大中型项目由国家计委组织验收，小型项目由国家技术监督局组织验收。各建设单位在工程结束后应会同设计、施工、质检、监理等有关部门进行工程初步验收，初验合格后报项目主管部门进行整体验收。
（二）工程竣工验收时要及时编报竣工决算（包括基建三材决算）。应将有关设计文件、工程资料、竣工图等整理成册，归档。
（三）工程竣工验收后，应及时办理固定资产交付使用手续，加强固定资产的管理。
第二十二条 在基本建设管理工作中，对保证工程质量、缩短工期、降低造价有显著成绩的可给予一定的奖励；对擅自搞计划外工程、扩大建设规模、提高建筑标准的要追究领导责任；对工程质量低劣、拖长建设工期、浪费投资、给国家造成重大损失的要追究失职人员的法律责任。奖惩办法可参照国家计委《基本建设项目投资包干责任制办法》办理。
第二十三条 本办法由国家技术监督局负责解释。
第二十四条 本办法自公布之日起实施。
